Определение бюрократии

Очень понравилось определение, прямо в точку ... 

 Бюрократия в широком смысле слова – это демонстрация внешнего подчинения порядку в ущерб здравому смыслу, интересам дела и общественным интересам.

Прочитал тут

Мысли о кризисе

Отличная статья : http://www.anekdot.ru/id/373261/ 

Прочитал, посмеялся, задумался ... описанная ситуация смогла появиться только в условиях когда выпускников "менеджеров, банкиров, консультантов, экономистов" и прочего "офисного планктона" :) в 3 раза больше чем обычных работяг.

Так что, господа топ-менеджеры, обратите внимание на соотношение людей которые зарабатывают деньги в вашей компании, к людям которые выполняют все прочие вспомогательные функции, возможно найдете большое поле для оптимизации ;)

З.Ы. Выход из кризиса у нас один - быстренько, всем вместе, "собирать кокосы" :)

Наступило время вспомнить, что человек человеку - друг, товарищ и брат

Мы должны сделать первый шаг, чтобы выйти из состояния дезорганизации и апатии.

Для этого мы должны совершить одно простое действие. Назовем его "ДОСТАЛИ!". Ровно в 12-00 в понедельник 22 декабря 2008 года нужно нажать на клаксон своего автомобиля и подержать его три минуты.

Поеду на фестивалку :)

Источник: http://pravda.com.ua/news/2008/12/16/86225.htm

Концепция внедрения процессного подхода

Думаю многие из Вас уже согласислись с тем что внедрять процессный подход надо, и, скорее всего раз вы читаете эту статью, то задались вопросом "А как-же это правильно сделать?". Методик много, но не все находятся в свободном доступе. В данной статья я изложу свой взгляд на процесс "затачивания системы управления компании под процессный подход", основанный на многочисленных публикациях и собственном опыте в данной сфере.

Итак, с чего-же все начинается ? Все начинается с целей !!! На рисунке представлен пример дерева целей внедрения процессного подхода. Я вижу эти цели так, кто-то видит по-другому.

Первая цель, в дереве целей - создать систему управления мирового класса, разберемся, что-же такое система управления. Для этого ознакомимся со следующими понятиями.

Система – совокупность связанных между собой и с внешней средой элементов и частей, функционирование которых направлено на получение конкретного результата. Все элементы и части системы представлены в системе в виде объектов, имеющих свои свойства и атрибуты. 

Цель системы – достижение и сохранение желаемого состояния или желаемого результата поведения системы.

Задача системы – описание способа (технологии) достижения цели, содержащее указание на цель с желаемым конкретными числовыми (в т.ч. временными) характеристиками. 

Объект – часть системы, выделенная по какому-либо признаку, сформулированному заинтересованным лицом.

Системный подход – методология специального научного познания и социальной практики, а также объяснительный принцип, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Системный подход реализует представление сложного объекта в виде иерархической системы взаимосвязанных моделей, позволяющих фиксировать целостные свойства объекта, его структуру и динамику.

Процессный подход – методология построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по совершенствованию процессов.

Система управления - совокупность организационной структуры, бизнес-процессов, ресурсов и методик, необходимых для осуществления общего руководства Компанией.

Система управления основанная на процессом подходе - это система, в которой основным объектом управления является бизнес-процесс.

Объекты системы управления приведены в таблце:

Определение
Подразделение	составная часть Компании, выполняющая конкретные задания и добивающаяся конкретных специфических целей.
Должность	обязанности человека, которые он должен выполнять, занимая определенное положение в структуре Компании.
Роль	набор полномочий связанных с выполнением функции, необходима для обеспечения гибкости системы т.к. может быть назначена любой должности. Пример: координатор негативов, ответственный за документооборот, инициатор подписания договора и т.п.
Бизнес-процесс	устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Функция	направление деятельности элемента организационной структуры, представляющие собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.
Операция	часть бизнес-процесса, действия человека, выполняемые при появлении заданного комплекса условий (событий) и направленные на получение требуемого результата.
Бизнес-правило	руководство, которое определяет обязательства, связанные с поведением, действиями в рамках бизнес-процесса в зависимости от изменения фактических значений показателей процесса.
Событие	отражение изменения состояния внешней или внутренней среды, выражающееся в наборе документов, принятых решениях, наступлении определенного срока и пр. Является результатом выполняемого действия (операции), а также необходимостью выполнения одного или нескольких следующих действий (операций).
Цель	осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие.
Показатель	количественный или качественный параметр, характеризующий бизнес-процесс, его результат, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами, удовлетворенность клиента.
Индикатор	показатель эффективности, ответственности, приоритетов в достижении результатов для должности
Вход бизнес-процесса	ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.
Выход бизнес-процесса	результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.
Документ	материальный или электронный носитель с зафиксированной на нем информацией, предназначенный для того, чтобы ее хранить, распространять и использовать.
Информационная система	совокупность содержащейся в базах данных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий и технических средств.

Остановимся подробнее на понятии "бизнес-процесс". Бизнес-процессы делятся на 3 вида:

Основные процессы – бизнес-процессы которые создают основные выходы (продукцию или услуги), предоставляющие ценность для клиента и приносящие основной доход Компании. 

Сервисы – обеспечивающие процессы, которые обеспечивают выполнение основных бизнес-процессов. 

Процессы управления и развития – процессы управления, совершенствования продукции, технологии и инновационные процессы.

Для удобства восприятия и структурирования все бизнес процессы делятся по уровням декомпозиции (детализации).

Декомпозиция – условный приём, позволяющий представить бизнес-процесс в виде, удобном для восприятия, и оценить его сложность.

Для удобства разделим все бизнес-процессы на 3 уровня декомпозиции:

Название	Объекты	Отображение
Верхний уровень	Бизнес-процесс, входы/выходы, цели, подразделение.
Второй уровень	Бизнес-процесс, входы/выходы, подразделение, цели, показатели, документы.
Третий уровень	Бизнес-процесс, операции, входы/выходы, должности, роли, показатели, документы.

Регламентация системы управления.

Ключевыми носителями информации о системе управления Компанией являются документы. Документы системы управления описывают объекты системы управления, способы и порядок их применения. Существуют следующие документы системы управления:

Бизнес-модель Компании – концептуальный главный документ, содержание которого дает представление о Компании. Бизнес-модель Компании выполняет функцию постоянного справочного материала при поддержании в рабочем состоянии и совершенствовании системы управления.

Регламент бизнес-процесса - документ, описывающий последовательность операций, роли, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и управление бизнес-процессом.

Сценарий – документ, в понятной и краткой форме описывающий последовательность действий, ответственность и порядок взаимодействия исполнителей в определенном бизнес-процессе. Пример: Регламент бизнес-процесса «Управление договорами» и Сценарий «Заключение договора поставки».

Должностная инструкция - это документ, в котором определяются основные сферы ответственности, полномочия, роли и операции человека Компании при осуществлении им деятельности в определенной должности. Карта ответственности в общем виде описывает требуемые области компетенции и функциональные обязанности работника.

База знаний о деятельности компании.

База знаний о деятельности компании формируется в инструментальной среде ARIS и включает в себя информацию обо всех объектах системы управления. Для формирования базы знаний о деятельности Компании я предлагаю использовать методологию ARIS, хотя, как показала практика, можно обходиться и без него.

Моделирование – преобразование общих расплывчатых знаний об исходной предметной области в точные модели, описывающие различные подсистемы Компании. 

Модель – совокупность символов, которая адекватно описывает некоторые свойства моделируемого объекта и отношения между ними.

При моделировании информации о деятельности будет использоваться 5 типов моделей: 

•  Организационные (Кто?). Описывают иерархию подразделений, должностей и ролей, многообразие связей между ними. 

•  Информационные (На основе чего?). Отражают структуру информации необходимой для реализации всей совокупности функций системы. 

•  Модели процессов/управления (Каким образом?). Представляют комплексный взгляд на реализацию бизнес-процессов в рамках системы и объеденяют вместе другие модели; 

•  Функциональные модели (Что?). Описывают функции выполняемые в Компании, цели Компании, бизнес-процессов и людей; 

•  Модели входов/выходов (Для чего?). Описывают потоки материальных и нематериальных входов и выходов.

Основная задача моделирования – поиск путей по превращению сложного в простое, по разложению труднопонимаемой задачи на ряд задач, имеющих решение.

Основополагающая концепция состоит в построении при помощи графических методов моделирования совокупности моделей различных аспектов деятельности Компании, которые дают возможность управленцам и аналитикам получить ясную общую картину бизнес-процессов.

Как запускается и совершенствуется система.

В основе системы лежит бизнес-процесс «Совершенствование системы управления».

Для обеспечения целостности системы моделирование(описание) бизнес-процессов Компании происходит в одной точке (БП «Моделирование и анализ бизнес-процесса») в зависимости от поставленной «Цели по бизнес-процессу» (упорядочить, усовершенствовать(реинжиниринг) или автоматизировать) изменяются результаты БП «Моделирование и анализ бизнес-процесса».

Вся документация системы управления утверждается на необходимом уровне, публикуется в Хранилище корпоративных знаний и доводится до людей путем рассылки электронных оповещений.

Если процесс подлежит автоматизации, то Регламент бизнес-процесса и Техническое задание на автоматизацию (модели процесса) передаются в процесс «Автоматизация», по результатам которого: 

- часть операций или весь бизнес-процесс автоматизируется; 

- документация по процессу пополняется инструкциями по работе с системой, в которой автоматизирован БП.

После публикации происходит обучение исполнителей и руководителей участвующих в бизнес-процессах, с последующей сдачей экзамена и допуском к работе. Бизнес-консультанты обучают специалистов. По окончанию обучения исполнители и руководители сдают экзамен (дистанционные тесты или выезд экзаменационной комиссии в регион) и получают допуск на исполнение бизнес-процесса.

БП "Совершенствование системы управления" работает по непрерывному циклу, и может быть самым первым внедренным на предприятии бизнес-процессом, далее он по спирали "накрутит" на систему все бизнес-процессы. 

Управление бизнес-процессом

Управление бизнес-процессами осуществляют руководители подразделений Компании наделенные ролями Ответственный за процесс (менеджер процесса) или Владелец процесса .

Ответственный за процесс (менеджер процесса) осуществляет оперативное управление процессом посредством: 

- планирования значений показателей процесса на определенные периоды; 

- анализа фактических значений показателей процесса, на предмет достижения поставленных вышестоящим руководителем целей; 

- воздействие на бизнес-процесс по определенным бизнес-правилам.

Владелец процесса осуществляет управление бизнес-процессами путем: 

- анализа достижения поставленных целей; 

- установления целей бизнес-процессов; 

- регулирования бизнес-правил.

Ответственный за процесс и владелец процесса постоянно совершенствуют процесс, используя логику RADAR (читается [радар]) разработанную Европейским Фондом Качества Менеджмента (EFQM) .

Эта логика устанавливает, что руководителям необходимо:

• в процессе выработки целей и планов по деятельности определять Результаты , на достижение которых они нацелены. Эти Результаты охватывают все аспекты деятельности в рамках бизнес-процесса, а также восприятие ее всеми заинтересованными сторонами; 

• для достижения необходимых результатов сейчас и в будущем планировать и развивать взаимоувязанную сеть обоснованных Подходов ; 

• системно Распространять подходы, чтобы обеспечить их полную реализацию (путем совершенствования бизнес-процессов); 

• Оценивать и Пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и постоянного их изучения. Исходя из этого, определять приоритетные области для улучшений, планировать и проводить мероприятия по совершенствованию. 

Результаты

Результаты описывают то, чего достигает бизнес-процесс. Результаты должны показывать положительные тенденции и/или демонстрировать устойчивость. Должны быть установлены цели . Деятельность должна сравниваться с таковой у конкурентов , в особенности лучших в своем секторе и/или мировом классе. Причинно-следственная связь достигнутых результатов с примененными подходами должна быть ясна. Кроме того, результаты должны охватывать все необходимые области . Где это помогает пониманию и идентификации возможностей для улучшения, результаты должны быть сегментированы, например, по видам потребителей, продукции, деятельности.

Подход

Подход включает то, что руководитель планирует сделать, и причины для этого. Профессиональные руководители должны использовать обоснованные подходы. Такой подход имеет точное объяснение, которое определяется настоящими и будущими потребностями бизнес-процесса; он реализуется в четко определенных и разработанных действиях и точно ориентирован на потребности всех заинтересованных сторон. Кроме того, подходы должны быть интегрированы . Интегрированный подход четко базируется на политике, стратегии и целях и связан с другими подходами, где это необходимо.

Распространение

Это понятие связано с деятельностью по реализации подхода. В совершенном бизнес-процессе подход будет системно внедрен в соответствующих областях. Системное применение хорошо планируется и вводится способом, подходящим для бизнес-процесса.

Оценка и пересмотр

Здесь рассматривается деятельность руководителя по анализу и улучшению бизнес-процесса. Совершенные бизнес-процессы подвергаются регулярному измерению , изучению с целью последующей идентификации проблем и возможностей для усовершенствования бизнес-процесса или пересмотра своих подходов.

Далее рассмотрим БП "Моделирование и анализ бизнес-процесса", т.к. этот бизнес-процесс является ключевым в нашей концепции.

Цели бизнес-процесса «Моделирование и анализ бизнес-процесса»: 

•  Используя лучшую мировую практику и современные методики обеспечить возможность достижения максимальной эффективности и результативности БП в заданные сроки; 

•  Путем разработки нужных и понятных документов фиксировать знания о бизнес-процессах предприятия.

Управление бизнес-процессом

Управление бизнес-процессом осуществляет ответственный за бизнес-процесс .

Ответственный за бизнес-процесс несет ответственность за:

•  доведение до всех участников процесса важности удовлетворения требований регламентирующих документов; 

•  анализ показателей бизнес-процесса; 

•  оперативное регулирование бизнес-процесса для достижения целевых (нормативных) значений показателей; 

•  планирование и согласование конечных сроков выполнения работ;

Ответственный за бизнес-процесс производит планирование на период 1 месяца на основании планов работ бизнес-консультантов и подает проект плана к 1 числу каждого месяца Директору. Директор утверждает план и передает ответственному. Оперативное управление бизнес-процессом осуществляется посредством мониторинга фактических значений показателей бизнес-процесса. Показатели БП «Моделирование и анализ бизнес-процесса» связаны с целями и приведены в таблице:

Цель	Показатели подпроцесса определяющие достижение цели
Показатель	Суть
Разрабатывать нужные и понятные документы	Качество моделирования	Цель: минимальным количеством объектов на модели максимально доступно донести до конечного потребителя документа суть бизнес-процесса используя стандарты Компании.Критерии:  - полнота – модель должна содержать необходимую информацию для понимания деятельности. Должны быть созданы дополнительные модели (OC, KSD ). [0-100%] = [(много упущенных операций) - (нет упущенных операций)].  - доступность – модель должна быть понятна конечному пользователю, помещаться на лист А4 (масштаб >=60%), содержать максимум 20 операций [0-100%] (оценка выставляется конечным пользователем модели после проведения обучающего семинара).  - отклонения от нотации – все графические элементы должны быть использованы в рамках нотации регламентированной «Соглашением о моделировании». [(объекты не по нотации) * 100% / (общее количество объектов на модели)]  - избыточность – модель не должна содержать объекты не добавляющие ценность модели. [(объекты не добавляющие ценность) * 100% / (общее количество объектов на модели)]Качество моделирования = [(полнота * 0,2 + доступность * 0,5 + (100 - отклонения от нотации) * 0,1 + (100 – избыточность) * 0,2)
	Качество описания	Цель: за минимальное время разработать максимально полезный для конечного потребителя документ, описывающий объекты системы управления и способы их применения и(или) использования.  Критерии:  - полнота – документ должен содержать всю необходимую информацию об объектах системы управления содержать ссылки на все связанные документы. Оценивается ответственным за процесс [0-100%]  - содержимое : для сценариев, должностных инструкций- % полезной информации к общему объему [0-100%]; для регламентов БП - отвечать установленным для данного типа документа требованиям и шаблону. (допускается обоснованное отклонение от шаблона). Документ не должен содержать ошибок. [0-100%]. Оценивается бизнес-консультантом, подтверждается ответственным за процесс.  - оформление – абзацы, выделение основных моментов (жирное, курсив, подчеркивание – главное не переборщить!) [0-100%] Оценивается бизнес-консультантом, подтверждается ответственным за процесс.  - доступность - документ должен быть понятен конечному пользователю. [0-100%] Оценка выставляется конечными пользователями документа после проведения обучающего семинара.  Качество описания = [(полнота * 0,3 + написание * 0,1 + оформление * 0,1 + доступность * 0,5)
Заложить в бизнес-процессы Компании механизмы совершенствования, обеспечить соответствие бизнес-процессов Компании лучшим мировым практикам.	Соответствие корпоративным требованиям (СКТ)	Критерии: Последоватьельность и методика анализа прописана в описании операции «Анализ бизнес-процесса» [0-100%]. Оценка выставляется бизнес-консультантом, проверяется руководителем. СКТ = (А1 + А2 + А3) /3
Рационально расходовать ресурсы	Время моделирования и анализа БП	Фактическое время моделирования и анализа должно соответствовать плану, по данному бизнес-процессу.

Обязательно определите нормативы для каждого из показателей бизнес-процесса.

Планирование работ

Планирование работ в рамках бизнес-процесса осуществляет ответственный за процесс . План работ должен содержать все этапы моделирования и анализа БП, а так же этапы согласования, утверждения, доведения, обучения и тестирования руководителей и исполнителей.

При планировании ответственный за процесс руководствуется следующей информацией: 

•  количество должностей участвующих в бизнес-процессе; 

•  количество существующих регламентирующих документов по бизнес-процессу; 

•  ориентировочное количество подпроцессов и операций в них; 

•  цели по бизнес-процессу;

Время и сценарий выполнения подпроцесса зависит от поставленных «Целей по бизнес-процессу»

«Цели по бизнес процессу» устанавливаются Директором или руководителем-заказчиком «Моделирования и Анализа» и разделены по следующим категориям: 

Категория цели по бизнес-процессу	Сценарий выполнения	Результаты
1	Упорядочить	Цель ставится по бизнес-процессам, для которых еще не создана регламентирующая документация. Основное внимание уделяется документированию БП, разделению и прописанию ответсвтенности, урегулированию межфункциональных конфликтов. В зависимости от уровня БП и исполнителей готовится Регламент бизнес-процесса или Сценарий бизнес-прцесса. Конечная цель – упорядочить выполнение БП, зафиксировать знания о бизнес-процессе в понятной и доступной конечному потребителю документации.	1.Регламент бизнес-процесса и/или Сценарий бизнес-процесса 2. Должностные инструкции участников БП.
2	Усовершенствовать (реинжиниринг)	Основное внимание уделяется анализу бизнес-процесса, он проводится более тщательно и более глубоко, оцениваются все узкие места, затраты. Проводится тщательный поиск лучших практик в Интернете и Базе знаний. Подгатавливаются альтернативные модели БП и предложения по автоматизации БП. Конечная цель – кардинально улучшить результативность и эффективность БП, зафиксировать новые знания о бизнес-процессе в понятной и доступной конечному потребителю документации.	1. 1-2 варианта модели бизнес-процесса «как должно быть» 2. Регламент бизнес-процесса и/или Сценарий бизнес-процесса 3. Должностные инструкции участников БП. 4. Предложения по автоматизации.
3	Усовершенствовать (на основе предложений)	Модели и документация по процессу подвергается пересмотру и коррекции на основании «Предложений по совершенствованию» поступивших от сотрудников или выявленных в результате проведения «Аудита бизнес-процесса».Конечная цель – улучшить результативность и(или) эффективность БП, зафиксировать знания о бизнес-процессе в понятной и доступной конечному потребителю документации.	1.Регламент бизнес-процесса и/или Сценарий бизнес-процесса 2. Должностные инструкции участников БП.
4	Автоматизировать	Процесс описывается и анализируется. Модели процесса разрабатываются с детальностью, необходимой для автоматизации БП. Подготавливается регламентирующая документация по процессу и техническое задание на автоматизацию. После автоматизации регламентирующая документация дополняется «Инструкциями по работе с автоматизированной системой».Конечная цель – подготовить процесс для автоматизации, зафиксировать знания о автоматизированном бизнес-процессе в понятной и доступной конечному потребителю документации.	1.Регламент бизнес-процесса и/или Сценарий бизнес-процесса 2. Техническое задание на автоматизацию

Схема процесса "Моделирование и анализ бизнес-процесса"

Сбор и обобщение информации

Целью сбора и обобщения информации является получение максимума информации бизнес-консультантом перед началом моделирования процесса.

Сбор и обобщение информации включает в себя: 

- анкетирование – предварительный сбор необходимой информации с помощью шаблона. Срок заполнения анкеты людьми – 1-2 дня. 

- изучение документов – перед проведением интервью бизнес-консультант должен ориентироваться в деятельности интервьюируемого человека и знать конкретные вопросы, которые он будет задавать человеку. Вопросы и знания о деятельности человека формируются на основании изучения документации регламентирующей деятельность человека. 

- интервьюирование – форма получения информации от человека путем беседы. Перед интервьюированием бизнес-консультанту необходимо созвонится с человеком, и согласовать время проведения интервью. Во время интервью бизнес-консультант получает ответы на все интересующие его вопросы и фиксирует их. Время проведения интервью с человеком – неболее 1,5 часа.

Моделирование бизнес-процесса

Последовательность работ выполняемых при моделировании бизнес процесса приведена в карте бизнес-процесса «Моделирование бизнес-процесса» .

Перед детальным моделированием бизнес-процесса бизнес-консультант должен определить: 

- тип бизнес-процесса (основной/процесс управления и развития/сервис); 

- структуру бизнес-процесса (укрупненная схема); 

- место бизнес-процесса в бизнес модели компании (уровень декомпозиции, процесс верхнего уровня);

Порядок моделирования бизнес-процесса в инструментальной среде ARIS:

Определение/изменение целей и показателей привязка их к БП

На основании структуры БП, знаний и лучших мировых практик в предметной области БП, знаний ответственного за БП бизнес-консультант разрабатывает цели по каждому бизнес-процессу. Анализирует обеспечивает-ли бизнес-процесс достижение данных целей и как это можно измерить – разрабатывает показатели БП.

На этом этапе бизнес-консультант , должен определить показатели бизнес-процесса. Показатели определяются совместно с ответственным за БП . Показатели должны охватывать все аспекты деятельности входящей в бизнес-процесс, а также восприятие ее всеми заинтересованными сторонами. Показатели БП должны быть связанны с целями. Так-же на этом этапе бизнес-консультант определяет бизнес-правила по показателям. Должна быть определена реакция ответственного за процесс на изменения фактических значений показателей, ответственность за установление нормативов (целей) по показателям бизнес-процесса.

Процесс могут характеризовать несколько групп показателей: 

- показатели процесса – могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и др.); 

- показатели результата – числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, степень соответствие продукта требованиям и т.п.) 

- показатели удовлетворенности клиентов процесса – числовые величины, характеризующие степень удовлетворения клиентов процесса результатами процесса. 

Показатели и цели по БП дают возможность бизнес-консультанту определить приоритетные требования, которые должны быть прописаны в регламенте бизнес-процесса.

Разработка/коррекция регламента БП

Регламент бизнес-процесса – основной документ, который доносит до сотрудников порядок выполнения процесса, требования к входам/выходам, требования к деятельности, управление и ответственность за бизнес-процесс. Регламент бизнес-процесса должен быть понятен и полезен конечным потребителям. В качестве дополнительного инструмента для понимания бизнес-процесса к регламенту прикладываются карты бизнес-процессов.

Регламент бизнес-процесса разрабатывается на основе шаблона. Бизнес-консультанту следует помнить, что в Компании существует много разнородных бизнес-процессов и для некоторых из них целесообразно вводить дополнительные разделы или формы представления информации (таблицы, схемы). Если какой-то раздел в регламенте не несет информационной нагрузки и не представляет ценности для конечного пользователя – его можно удалить.

Регламент состоит из 6-ти разделов и приложений. 

Раздел 1 «Назначение бизнес-процесса» описывает назначение и сферу действия регламента. 

2-й раздел – «Термины и определения». 

Задача 3-го раздела «Границы процесса» ограничить сферу распространения бизнес-процесса, четко указать его границы. 

4-й раздел «Управление бизнес-процессом» предназначен для руководителей и ответственного за процесс , в нем прописывается как ответственный за процесс планирует, контролирует и совершенствует бизнес-процесс. 

5-й раздел «Структура бизнес-процесса» должен помещаться на один лист и давать представление ответственному за процесс и участникам процесса о структуре и ответственности в рамках бизнес-процесса. 

6-й раздел «Описание бизнес-процесса» содержит общее описание процесса и описание подпроцессов, в данном разделе очень важно отразить «как исполнители должны выполнять требования, чтобы добиться максимального достижения целей (выполнения показателей)». 

При разработке Регламента бизнес-процесса следует особое внимание уделить разделу «Управление бизнес-процессом». В данном разделе прописывается взаимосвязь показателей бизнес процесса и действий руководителя ответственного за процесс в зависимости от изменения показателей (бизнес-правила), допустимые отклонения показателей, нормативы, периодичность их пересмотра.

Анализ бизнес-процесса

Цель анализа БП – заложить в бизнес-процессы предприятия механизмы совершенствования, обеспечить соответствие бизнес-процессов компании лучшим мировым практикам. 

Любой процесс Компании можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. Документом, предъявляющим определённые требования к организации процесса является, МС ISO 9001:2000. Типовой процесс должен удовлетворять следующим группам требований: 

•  Регламентация всех составляющих процесса в соответствии с требованиями МС ISO 9001:2000; 

•  Использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA (Plan-Do-Check-Act); 

•  Использование цикла управления по отклонениям (показателям процесса).

Требования к организации процесса ( А1 ) , учитывающие положения международного стандарта ISO 9001:2000, представлены в таблице:

№	Требования к процессу
Требования к ответственному за процесс
1.1	Должен существовать один ответственный за процесс
1.2	Полномочия и ответственность ответственного за процесс должны быть чётко определены
1.3	Не должно быть пересечения полномочий и ответственности с другими руководителями организации
Границы процесса
2.1	Границы процесса должны быть чётко определены (по функциям и ответственности руководителей) и зафиксированы документально.
2.2	Границы функциональных подразделений процесса должны быть чётко определены
Регламентирующие документы
3.1	Должно существовать действенное описание процесса в целом
3.2	Должны существовать действующие карты ответственности и правила внутреннего трудового распорядка
3.3	Должны существовать действующие методики (внутренние документы)
3.4	Должна существовать система актуализации документации
3.5	Процесс должен соответствовать существующим законодательным актам и нормативным документам, регламентирующим выполнение процесса
Выходы процесса
4.1	Выходы процесса должны быть чётко определены
4.2	Пользователи каждого выхода процесса должны быть чётко определены, потребности пользователей оформлены документально
4.3	Должны существовать спецификации, содержащие требования на каждый выход процесса
4.4	Каждый выход должен быть закреплён за ответственным исполнителем
4.5	Должна функционировать система контроля качества выходов процесса
Входы процесса
5.1	Входы должны быть чётко определены
5.2	Поставщики каждого входа процесса должны быть чётко определены, требования к поставщикам процесса - специфицированы
5.3	Должны быть прописаны требования на каждый вход процесса
5.4	Каждый вход должен быть закреплён за ответственным исполнителем
5.5	Должна существовать система входного контроля качества
Ресурсы
6.1	Ресурсы должны быть чётко определены
6.2	Должны быть прописаны требования к каждому ресурсу
6.3	Каждый ресурс должен быть закреплён за ответственным исполнителем (материально ответственным лицом)
Показатели процесса
7.1	Показатели эффективности процесса должны быть определены и постоянно использоваться на практике
7.2	Должны быть определены и использоваться показатели продукта (услуг) процесса
7.3	Должна существовать система сбора и использования данных удовлетворённости клиентов процесса

Анализ на наличие цикла PDCA.( А2 ) Цикл PDCA располагается вокруг процесса и обеспечивает непрерывное совершенствование процесса.

Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в таблице:

Функции цикла PDCA	Описание
1	Планирование процесса	Группа функций по планированию:  - показателей эффективности процесса;  - показателей продукта.
2	Анализ процесса	Группа функций по анализу:  - показателей эффективности процесса;  - показателей продукта;  - данных удовлетворённости клиентов процесса.
3	Улучшение процесса	Группа функций по улучшению процесса за счёт изменения:  - регламентирующих документов процесса;  - персонала;  - инфраструктуры.

Анализ с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям ( А3 ). Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в таблице:

№	Функции цикла управления	Описание
1	Планирование	Группа функций по технико-экономическому и финансовому планированию выполнению работ по процессу
2	Выполнение	Группа функций по выполнению процесса
3	Учёт	Группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса
4	Контроль	Группа функций по контролю выполнения плановых показателей деятельности (в сравнении с фактическими)
5	Принятие решений	Группа функций по подготовке и принятию управленческих решений на основании данных по отклонениям от плановых показателей деятельности

Анализ показателей БП и бизнес-правил. Показатели охватывают все аспекты деятельности в рамках бизнес-процесса, а так-же восприятие деятельности всеми заинтересованными сторонами. Показатели бизнес-процесса должны быть измеримы, привязаны к целям. Должно быть описано, где фиксируются показатели, кто их анализирует и бизнес-правила при изменении тех или иных показателей. Бизнес-правила должны быть однозначными и понятными конечному пользователю.

Результаты анализа процесса по отношению к типовым требованиям оформляются в виде таблиц приведённых в данной методике с добавлением колонки «Факт» в которой, содержится информация о фактическом соответствии бизнес-процесса требованию в %.

Продолжение следует .......

Рестайлинг мировых брендов после кризиса :)

Супер !!! Мировой экономический кризис настолько повилияет на корпорации что они пройдут рестайлинг. Как это будет ....

Первоисточник : http://www.businesspundit.com/after-the-crisis-a-parody-of-15-corporate-logos/

Кризису посвящается: Куда девать сервисы или история одной оптимизации.

В последнее время всё больше и больше попадается статей про то, что: «кризис накрывает нас с головой, компании увольняют сотрудников, сокращают издержки, оптимизируют бизнес-процессы». Считаю что, метод и методика оптимизации основных процессов - это «интимная» и уникальная подробность жизни каждой компании. Для каждой компании методика разная, да и рекомендаций и статей на эту тему в интернете уйма, поэтому в данной статье мы рассмотрим методику оптимизации сервисов (или обеспечивающих процессов, подробнее про сервисы и обеспечивающие процессы можно прочитать здесь).
Я, как обычно, не смог остаться в стороне от такого важного для своей компании события :), поэтому, выступая в роли менеджера проекта по оптимизации сервисов, получил уйму впечатлений и новых управленческих знаний, которыми хочу с вами поделиться.

Итак, что у нас есть? Есть холдинг, в который входит группа производственных предприятий, дистрибуционные компании, розничные сети и так называемые «непрофильные производства» - все это объединяет единый круг инвесторов, единая управляющая компания и единая информационная инфраструктура. Управляющая компания поделена на функциональные департаменты и отделы, руководители департаментов входят в главный управляющий орган холдинга – совет директоров.

Какова цель оптимизации? Оптимизация сервисов – это одно из мероприятий проводимое в компании в рамках глобальной оптимизации в связи с экономическим кризисом(в нашем случае). Этапы:
· идентифицировать все сервисы;
· исключить дубликаты;
· просчитать стоимость сервисов;
· сравнить стоимость с «рынком»;
· оптимизировать сервисы, которые «не в рынке» либо отдать на аутсорсинг;
· распределить стоимость сервисов между предприятиями – «продать» сервисы;
· оптимизировать «не купленные» сервисы;
· зафиксировать требования к «купленным» сервисам.

Коротко о том, как проходил процесс оптимизации сервисов. Идею оптимизации сервисов озвучил на собрании совета директоров собственник компании, подчеркнул свою личную заинтересованность в данном мероприятии и его важность для развития компании в условиях мирового экономического кризиса. Т.е., как видим, у нас есть первая составляющая успеха любого проекта – заинтересованность высшего руководства. Далее всем руководителям департаментов была разослана задача: «Подготовить перечень сервисов, которые ваш департамент предоставляет предприятиям». Помню первый перечень, который мы подготовили по своему департаменту содержал около 129 сервисов :), так было практически у всех, не стоит этого пугаться. После получения данных от всех департаментов компании мы свели их в один список и начали агрегировать. Пример:
До агрегации:

После агрегации:

По итогам агрегации мы получили 197 сервисов, которые предоставляют все департаменты управляющей компании предприятиям холдинга.

После этого, данный перечень был разослан генеральным директорам предприятий с просьбой проставить «+» напротив тех сервисов, которые они используют. В итоге получилось что-то вроде этого:

Как и предполагалось, на этом этапе обнаружились сервисы, напротив которых плюсов не было :). На следующем заседании совета директоров они были оптимизированы. Кроме этого были выявлены и устранены ситуации дублирования сервисов, как пример: управляющая компания предоставляет услугу консультирования по налоговому законодательству Предприятию 1,2,5,6, а на Предприятии 3 и 4 данный сервис покупался у сторонней консалтинговой компании, причём по более высокой цене, чем это делала управляющая компания. При анализе мы выявили закономерность, больше всего дублирований сервисов выявлено в таких направлениях как: Проектирование, Юридическое обеспечение деятельности, АХО, Транспорт, Обеспечение безопасности, Капитальное строительство. Как бороться с дубликатами? Каждый дубликат был тщательно проанализирован, из всех экземпляров сервисов были взяты сильные стороны, дальше принималось решение, централизовать (оставить в упр. компании) или децентрализовать данный сервис (передать в предприятия).

Следующий шаг – расчёт стоимости сервисов. По каждому из сервисов был произведен расчёт его стоимости, идеология расчёта простая: просчитать стоимость сервиса, так как будто вы ЧП и предоставляете данный сервис на платной основе. В основу стоимости сервиса легли: ЗП людей, которые участвуют в предоставлении данного сервиса, суммы на аренду помещения и оборудования, плата за электроэнергию, расходные материалы, необходимые для предоставления данного сервиса. По итогу напротив каждого сервиса появилась цифра, сколько стоит данный сервис в месяц.

После этого стоимость всех сервисов была сравнена с стоимостью таких-же сервисов, с такими-же параметрами, у компаний, занимающихся предоставлением подобных услуг, т.е. насколько наш сервис «в рынке». Например, сервис «Автоматизация и сопровождение бизнес-процессов в ИС», рассмотренный выше, у нас стоил 6 000 USD/мес., если покупать его на стороне, то при тех-же требованиях за него придется заплатить 13 000 USD/мес., логично, что данный сервис у нас «в рынке» и его ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Но могли быть и другие примеры – сервисы, стоимость которых была «не в рынке», по ним руководству компании необходимо принять решение – либо отдать на аутсорсинг, либо удешевить.

Покончив с анализом стоимости сервисов, данная стоимость была пропорционально распределена между компаниями-потребителями на основании тех «+», которые они проставили ранее. Таблица с распределенной стоимостью была отправлена на генеральных директоров с просьбой: «… подтвердить готовность выплачивать суммы за данные сервисы».

Вот тут и начинается самое интересное, следует отметить, что как только речь зашла о том, чтобы платить за сервисы количество «плюсиков» резко уменьшилось J, и поднялся вопрос о качестве и уровне сервиса. (Обратите внимание на особенность нашего менталитета J, дают бесплатно – гребу почти всё неважно какого качества, но как только заставляют платить – начинаю выбирать только то, что нужно в нужном количестве и необходимого качества). Следующим этапом стали переговоры генеральных директоров предприятий (покупателей) с директорами департаментов управляющей компании (продавцами) о цене и качестве каждого покупаемого сервиса. Результаты таких переговоров фиксируются в документе название, которого я позаимствовал в ITIL – «Соглашение об уровне сервиса» (SLA, Service Level Agreement).

Возвратимся к вопросу о дубликатах сервисов, следует отметить что, многие сервисы директора захотели развернуть у себя на предприятии (децентрализовать), наша методика оптимизации предполагала такой вариант развития ситуации. Разворачивать сервис у себя на предприятии локально, генеральный директор имеет право, только так, чтобы сервис был на 20% дешевле, чем он покупает его сейчас в управляющей компании. Пример: Сервис – «Поиск и подбор ТОП-ов, людей на вакантные позиции, создание кадрового резерва» стоимость – 4 000 USD/мес., покупает 5 предприятий, платят по 800 USD в месяц. Любое предприятие может создать данный сервис у себя, но потратить на него может не более 640 USD/мес. (-20%). Такое правило позволило нам избавиться от необоснованной децентрализации сервисов и увеличению их суммарной стоимости.

Для оценки эффективности данного метода приведу цифры. В нашем холдинге «продавалось» сервисов на 717 000 USD/мес., после проведения оптимизации суммарная стоимость «купленных» сервисов составила 381 000 USD/мес., т.е. экономия составила 336 000 USD/мес. или 4 032 000 USD/год.!!! И это только оптимизация сервисов(обеспечивающих процессов), не касаясь основных бизнес-процессов!

Подумайте, возможно, оптимизация сервисов – это именно та «таблетка» которая оздоровит вашу компанию и сделает более конкурентоспособной в условиях мирового финансового кризиса.

Ломать не строить

Смотрю вчера новости, где очередной чиновник отчитывается о ходе работ по подготовке к Евро-2012 ... "работы идут согласно граффика, а по демонтажным работам мы намоного опередили граффик" ... мда ... Ломать не строить :)

Система управления знаниями, коротко.

В бизнесе выживает сильнейший, а лидером способен быть только самый быстрый. От того насколько быстро вы способны воспринимать, формализовать, структурировать, хранить и распространять знания среди людей компании зависит ваша скорость реакции на изменения во внешней и внутренней среде, а следовательно, и лидерство на рынке. Если вы хотите завоевать (ужержать) свои лидерские позиции вам необходимо очень трепетно относиться к вопросу управления знаниями. Вы должны быть на 100% уверены в том что, нужные знания, не только достигнут своих потребителей, но и будут прочно закреплены в их головах для дальнейшего применения. Ведь цель системы управления знаниями (СУЗ) не только в том, чтобы донести знание, но и в том, чтобы обеспечить его повторное использование!

СУЗ полезна так-же и в целях обеспечения информационной безопасности. Наверное нет таких компаний которые-бы не страдали от того, что уходящие из компании люди уносят в месте с собой ценную информацию. СУЗ помогает противостоять этому явлению путём обеспечения условий максимальной концентрации критичных для бизнеса знаний на корпоративных ресурсах компании. Используйте все методы: форумы, документы, новостные ленты, сайты отделов, внутренние тематические сайты, вики-библиотеки, разграничение доступа людей к определенной информации и пр.

Как правило, СУЗ состоит из двух основных подсистем – это система хранения и распространения информации (портал) и система дистанционного образования. Цель информационного портала – в максимально кратчайшие сроки обеспечивать нужной информацией людей, а также свободный обмен знаниями внутри компании и структурированное хранение корпоративного опыта. Цель системы дистанционного образования: при минимальных затратах, быстро, по единым стандартам обучать большое количество людей, университет дистанционного образования, основанный на web-технологиях, отлично справляется с поставленной целью.

Расходы на внедрение и сопровождение зависят от имеющихся в вашем распоряжении ресурсов. Если вы располагаете мощным IT-департаментом, с сильнейшей командой программистов и бизнес-консультантов, ваши расходы минимальны вы можете использовать бесплатные системы, самостоятельно «заточить» их под свои нужды. При таком раскладе ваши основные статьи затрат – это оплата работы людей, командировки, семинары и выставки. Если-же вы не обладаете мощным IT-потенциалом, то вполне логичным решением будет отдать функцию внедрения и поддержки СУЗ на аутсорсинг.

Что вы получите после внедрения СУЗ ? Во-первых, вы просто перестанете тратить время на поиск информации – нужная информация всегда под рукой, а если нет, то корпоративный портал позволит её найти в считанные секунды при помощи контекстного поиска (по типу Google). Во-вторых, у вас значительно сократится время подготовки нового специалиста. Всем «азам корпоративной науки» он теперь обучается самостоятельно, не отвлекая руководителя. Намного увеличится качество подготовки новых людей. В третьих, вы избавитесь от проблем типа «не знаю», «не видел» - вы точно будете знать, что нужная информация попадает к нужным людям в нужное время.

Чтобы избежать проблем при внедрении изначально продумайте и техническую и мотивационную сторону проекта. Проведите широкомасштабную внутреннюю PR компанию ресурсов СУЗ – используйте презентации, обучающие видеоролики, семинары. Специалисты, занимающиеся СУЗ, постоянно должны посещать выставки и семинары в области управления знаниями, изучают опыт других компаний, держать руку на пульсе всех новинок.

На что стоит обратить внимание при внедрении, чтобы избежать проблем:
· Чётко определите для себя цель и масштабы внедрения СУЗ;
· Изучите все успешные и неуспешные проекты внедрения;
· Разбейте проект на этапы так, чтобы каждый этап давал ощутимый результат для бизнеса;
· Если речь идёт о дистанционном образовании – продумайте систему мотивации, привяжите её к системе оплаты труда;
· Используйте все источники (рассылки, семинары, презентации, собрания) для того чтобы донести информацию о проекте и его важности до людей;
· Постоянно и активно собирайте обратную связь о результатах проекта.

Вот вобщем-то и все, чем хотелось поделиться по системе управления знаниями. С Уважением, Дмитрий Горлин.