понедельник, 24 ноября 2008 г.

Кризису посвящается: Куда девать сервисы или история одной оптимизации.

В последнее время всё больше и больше попадается статей про то, что: «кризис накрывает нас с головой, компании увольняют сотрудников, сокращают издержки, оптимизируют бизнес-процессы». Считаю что, метод и методика оптимизации основных процессов - это «интимная» и уникальная подробность жизни каждой компании. Для каждой компании методика разная, да и рекомендаций и статей на эту тему в интернете уйма, поэтому в данной статье мы рассмотрим методику оптимизации сервисов (или обеспечивающих процессов, подробнее про сервисы и обеспечивающие процессы можно прочитать здесь).
Я, как обычно, не смог остаться в стороне от такого важного для своей компании события :), поэтому, выступая в роли менеджера проекта по оптимизации сервисов, получил уйму впечатлений и новых управленческих знаний, которыми хочу с вами поделиться.



Итак, что у нас есть? Есть холдинг, в который входит группа производственных предприятий, дистрибуционные компании, розничные сети и так называемые «непрофильные производства» - все это объединяет единый круг инвесторов, единая управляющая компания и единая информационная инфраструктура. Управляющая компания поделена на функциональные департаменты и отделы, руководители департаментов входят в главный управляющий орган холдинга – совет директоров.

Какова цель оптимизации? Оптимизация сервисов – это одно из мероприятий проводимое в компании в рамках глобальной оптимизации в связи с экономическим кризисом(в нашем случае). Этапы:
· идентифицировать все сервисы;
· исключить дубликаты;
· просчитать стоимость сервисов;
· сравнить стоимость с «рынком»;
· оптимизировать сервисы, которые «не в рынке» либо отдать на аутсорсинг;
· распределить стоимость сервисов между предприятиями – «продать» сервисы;
· оптимизировать «не купленные» сервисы;
· зафиксировать требования к «купленным» сервисам.

Коротко о том, как проходил процесс оптимизации сервисов. Идею оптимизации сервисов озвучил на собрании совета директоров собственник компании, подчеркнул свою личную заинтересованность в данном мероприятии и его важность для развития компании в условиях мирового экономического кризиса. Т.е., как видим, у нас есть первая составляющая успеха любого проекта – заинтересованность высшего руководства. Далее всем руководителям департаментов была разослана задача: «Подготовить перечень сервисов, которые ваш департамент предоставляет предприятиям». Помню первый перечень, который мы подготовили по своему департаменту содержал около 129 сервисов :), так было практически у всех, не стоит этого пугаться. После получения данных от всех департаментов компании мы свели их в один список и начали агрегировать. Пример:
До агрегации:
После агрегации:

По итогам агрегации мы получили 197 сервисов, которые предоставляют все департаменты управляющей компании предприятиям холдинга.

После этого, данный перечень был разослан генеральным директорам предприятий с просьбой проставить «+» напротив тех сервисов, которые они используют. В итоге получилось что-то вроде этого:


Как и предполагалось, на этом этапе обнаружились сервисы, напротив которых плюсов не было :). На следующем заседании совета директоров они были оптимизированы. Кроме этого были выявлены и устранены ситуации дублирования сервисов, как пример: управляющая компания предоставляет услугу консультирования по налоговому законодательству Предприятию 1,2,5,6, а на Предприятии 3 и 4 данный сервис покупался у сторонней консалтинговой компании, причём по более высокой цене, чем это делала управляющая компания. При анализе мы выявили закономерность, больше всего дублирований сервисов выявлено в таких направлениях как: Проектирование, Юридическое обеспечение деятельности, АХО, Транспорт, Обеспечение безопасности, Капитальное строительство. Как бороться с дубликатами? Каждый дубликат был тщательно проанализирован, из всех экземпляров сервисов были взяты сильные стороны, дальше принималось решение, централизовать (оставить в упр. компании) или децентрализовать данный сервис (передать в предприятия).

Следующий шаг – расчёт стоимости сервисов. По каждому из сервисов был произведен расчёт его стоимости, идеология расчёта простая: просчитать стоимость сервиса, так как будто вы ЧП и предоставляете данный сервис на платной основе. В основу стоимости сервиса легли: ЗП людей, которые участвуют в предоставлении данного сервиса, суммы на аренду помещения и оборудования, плата за электроэнергию, расходные материалы, необходимые для предоставления данного сервиса. По итогу напротив каждого сервиса появилась цифра, сколько стоит данный сервис в месяц.

После этого стоимость всех сервисов была сравнена с стоимостью таких-же сервисов, с такими-же параметрами, у компаний, занимающихся предоставлением подобных услуг, т.е. насколько наш сервис «в рынке». Например, сервис «Автоматизация и сопровождение бизнес-процессов в ИС», рассмотренный выше, у нас стоил 6 000 USD/мес., если покупать его на стороне, то при тех-же требованиях за него придется заплатить 13 000 USD/мес., логично, что данный сервис у нас «в рынке» и его ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Но могли быть и другие примеры – сервисы, стоимость которых была «не в рынке», по ним руководству компании необходимо принять решение – либо отдать на аутсорсинг, либо удешевить.

Покончив с анализом стоимости сервисов, данная стоимость была пропорционально распределена между компаниями-потребителями на основании тех «+», которые они проставили ранее. Таблица с распределенной стоимостью была отправлена на генеральных директоров с просьбой: «… подтвердить готовность выплачивать суммы за данные сервисы».

Вот тут и начинается самое интересное, следует отметить, что как только речь зашла о том, чтобы платить за сервисы количество «плюсиков» резко уменьшилось J, и поднялся вопрос о качестве и уровне сервиса. (Обратите внимание на особенность нашего менталитета J, дают бесплатно – гребу почти всё неважно какого качества, но как только заставляют платить – начинаю выбирать только то, что нужно в нужном количестве и необходимого качества). Следующим этапом стали переговоры генеральных директоров предприятий (покупателей) с директорами департаментов управляющей компании (продавцами) о цене и качестве каждого покупаемого сервиса. Результаты таких переговоров фиксируются в документе название, которого я позаимствовал в ITIL – «Соглашение об уровне сервиса» (SLA, Service Level Agreement).

Возвратимся к вопросу о дубликатах сервисов, следует отметить что, многие сервисы директора захотели развернуть у себя на предприятии (децентрализовать), наша методика оптимизации предполагала такой вариант развития ситуации. Разворачивать сервис у себя на предприятии локально, генеральный директор имеет право, только так, чтобы сервис был на 20% дешевле, чем он покупает его сейчас в управляющей компании. Пример: Сервис – «Поиск и подбор ТОП-ов, людей на вакантные позиции, создание кадрового резерва» стоимость – 4 000 USD/мес., покупает 5 предприятий, платят по 800 USD в месяц. Любое предприятие может создать данный сервис у себя, но потратить на него может не более 640 USD/мес. (-20%). Такое правило позволило нам избавиться от необоснованной децентрализации сервисов и увеличению их суммарной стоимости.

Для оценки эффективности данного метода приведу цифры. В нашем холдинге «продавалось» сервисов на 717 000 USD/мес., после проведения оптимизации суммарная стоимость «купленных» сервисов составила 381 000 USD/мес., т.е. экономия составила 336 000 USD/мес. или 4 032 000 USD/год.!!! И это только оптимизация сервисов(обеспечивающих процессов), не касаясь основных бизнес-процессов!

Подумайте, возможно, оптимизация сервисов – это именно та «таблетка» которая оздоровит вашу компанию и сделает более конкурентоспособной в условиях мирового финансового кризиса.


2 комментария:

lena комментирует...

интересно узнать как это было - изнутри)))

Анонимный комментирует...

Как-как: отправили в один день день людей нафиг целыми отделами причём по собственному желанию :))))))))))))

LinkWithin

Related Posts with Thumbnails